По статистике, 68% клиентов уходят «без особых причин». К таким выводам пришел фонд «The Rockefeller Foundation», который провел исследование с целью выяснить, по каким причинам покупатели перестают взаимодействовать с конкретными компаниями. Если клиента с первой покупки не «приручили» — ему пока все равно, где покупать. И когда приходит время очередной покупки, он может обратиться едва ли не к «первому встречному». Согласно результатам, остальные 14% клиентов теряются, потому что компания не успевает отработать их жалобы, и по 9% — из-за высокой конкуренции и переезда соответственно.

 В таких жестких условиях бизнес пытается всеми силами работать на удержание клиента. Одним из инструментов, давно зарекомендовавших себя, стало исследование mystery shopping. Тайные покупатели посещают магазины, рестораны, офисы или взаимодействуют с компанией через различные каналы, такие как телефонные звонки или веб-сайты, чтобы проверить качество обслуживания, выполнение стандартов, а также сложить общее впечатление от взаимодействия с брендом.

 Основной стереотип, возникший вокруг исследования mystery shopping состоит в том, что цель исследования — наказать или раскритиковать сотрудников. В то время как на самом деле оценка проводится для предоставления компаниям ценной обратной связи и стимулирования их развития. Многие из этих сотрудников стоят целый день на ногах за небольшую зарплату — по-человечески понятно, если кто-то присел на минуту, несмотря на запрет, или не нашел сил улыбнуться.

 Однако проверенные (особенно с завидной регулярностью) продавцы могут подвергаться не просто выговору со стороны руководства, но и постоянному давлению и, в отдельных случаях, даже увольнению.

 При этом введение карательных методов приводит только к краткосрочным результатам и несет ряд негативных последствий, в то время как гуманные методы мотивации позволяют создать более продуктивную и здоровую рабочую среду. Руководители начинают понимать, что адекватной реакцией на недостатки в работе является глубокая аналитика ситуации и разработка превентивных мер. Такой подход помогает удерживать таланты и снижать текучесть кадров. Приведем некоторые рекомендации, призванные повысить эффективность и результативность команды без наказаний.  

Личный контакт

 Личная беседа и обратная связь между руководителем и подчиненным играют важную роль в сближении и достижении общих целей. Когда вы, как руководитель, обращаетесь к сотрудникам не только с целью провести воспитательную работу, но и с желанием установить контакт, это помогает создавать доверительную атмосферу.

Обучение

 Поддержка роста и развития сотрудников является важным аспектом руководства. Когда руководитель интересуется их делами, стремиться узнать больше о них и предоставляет возможность обучаться — это помогает сотрудникам чувствовать себя ценными и важными членами команды. Чтобы повышать компетентность персонала, можно предложить профильную электронную литературу, вебинары, менторинг, а если позволяет бюджет — онлайн-курсы и тренинги.

 По итогу руководитель должен быть готов выслушать мнения и идеи сотрудников, предоставить им конструктивную обратную связь. Для топ-менеджмента, в свою очередь, эта информация помогает в адаптации стратегии управления и создании более эффективной рабочей среды.

Ротация

 Ротация и перестановка персонала является другим важным приемом, к которому прибегают по результатам mystery shopping. При принятии решений о повышении или переводе сотрудников следует учитывать не только результаты работы «Тайного покупателя», но и другие аспекты, такие как навыки, опыт, мотивация и потенциал каждого сотрудника. Повышение в статусе или перевод на другую должность должны осуществляться на основе объективной оценки навыков и потенциала сотрудника. Важно учесть, что хороший продавец — ценный актив для компании.

Соблюдение баланса

 В 2020 году было проведено исследование на сочетаемость работы с личной жизнью. Согласно его результатам, половина россиян нашли золотую середину между двумя сферами жизни. При этом лучше всех совмещать работу и личную жизнь получается у юристов (58%), бухгалтеров (54%), экономистов (53%), менеджеров по работе с клиентами (по 51%). С наибольшим трудом это удается врачам (39%), менеджерам по маркетингу (40%), менеджерам по продажам, PR-менеджерам и руководителям (по 41%).

 С врачами понятно: сменная работа, ночные дежурства, авралы, пандемия, но почему сюда попали менеджеры? Вероятно, потому что зарплата менеджера зависит от результата. Чтобы обеспечить себе высокие показатели, люди вынуждены отказываться от выходных, отпусков, больничных. Однако руководители имеют возможность создать условия, которые поддерживают сбалансированное сочетание работы и личной жизни. И руководитель может в этом помочь: гибкий график, разумное распределение рабочей нагрузки, постановка реалистичных целей и задач — будут способствовать результативности без самопожертвований.

 Таким образом, наказание за плохую работу часто не приводит к долгосрочным изменениям: сотрудники будут испытывать страх и работать эффективнее короткий период времени, но постепенно их мотивация и производительность начнут снижаться. Подобные методы создают напряженность и негативную атмосферу, что подталкивает сотрудников к решению сменить работу и в итоге создает «текучку». Намного эффективнее — выбирать грамотные гуманные способы мотивации персонала.